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成果を生み出すリーダーシップセミナーQ&A(2013.07.30)

リーダーシップセミナーQ&A(2013.07.30)

成果を生み出すリーダーシップセミナーQ&Aで、時間の都合上お答え出来なかったものをweb上で回答します。


Q.会議、ミーティング時に会社のトップの話が長く意見を言う前に時間がきて会議が終わってしまいます。どうやったら自分の話(意見)を聞いてもらえるでしょうか。

A.トップと一緒の会議で出られるということは、あなたも幹部なのですよね。自分がトップだった場合を考えてみましょう。トップは自分の思いを聴いてもらいたくなるものです。溢れんばかりの思いがあります。時には独善であることもあります。とにかく聴いてもらいたいものなのです。本物のトップは、会議の際も上手にファシリテーション能力を発揮して、上手に会議の参加者の意見を聴くことが大事です。
しかし、会議の際に、「社長、あなたの話は長すぎます。参加者の意見をもっときいてください!!」と正論をぶつけたらどうでしょう。結果は見えていますよね。失敗する確率が高いでしょう。
では、どうするか? 上手なフォロアーシップを発揮することが有効な手段です。上司をコントロールするのもリーダーシップの大事な役割の一つです。
例えば、トップを食事に誘ってみるのも手です。その際に、上手にトップの話をさんざん聞くんです。2時間でも3時間でも聴いてください。そしたら、あなたの話を聴いてくれるでしょう。そして、その時に、「会議の際、現場の意見、あなたや他の参加者の意見を聴くことがトップにとってメリットがありますよ」という趣旨の話をされてはいかがでしょうか。
 部下からの「社長、飲みに行きましょうよ」という言葉を待っていると思いますよ。


Q.立場は上だけど年齢は年上、職歴も長い、うまくあつかえなくて困っています。

A.まずは、年齢の上の人にはきちんと敬意を表しましょう。人生の先輩ですから。また、職歴が長い点に関しても敬意を表しましょう。当然のことならが、敬語で話すことは当たり前のことです。
 最低限のビジネスマナーをわきまえていれば、その他は臆することはありません。あなたがきちんとリーダーシップを発揮すればよいのです。それは、その人が年上であろうが関係ありません。ひょっとするとあなたが、過度に年上であることを気にしているだけなのではないでしょうか。
 弊事務所の例でいうと、年齢が年上の部下を持つリーダーもたくさん存在します。しかし、そんなことは関係なく良好な関係を保っています。
 重要な点は、職務そのものに焦点を当てることです。あるいは、お客様に焦点を当てる、経営理念に焦点を当てるのです。そうした時には、年齢や性別などを考慮する必要はありません。
  問題の本質は、その人が年上だからではなく、あなた自身のリーダーシップの能力全体をアップさせることです。リーダーシップの能力全体を向上させれば、相手がどんな相手だろうと関係ありません。

Q.部下が年々やる気を失っている気がする。話を聞いてみるとやる気満々の様な事を言っています。

A.ご質問の趣旨は、「話を聞いてみるとやる気満々の様な事を言っています。しかし、私には、部下が年々やる気を失っている気がする。」ということでしょうか。
  リーダーシップのなすべきことは、①目標を掲げる、②先頭を走る、③決める、④伝えるの4つです。
この点に立ち返って、あなたがリーダーシップを発揮してみましょう。
 あなたに対して、部下が、言っていることと思っているであろうことが違うということは、あなたと部下のコミュニケーションが不足していると考えられます。まずは、 部下の話にじっくりと耳を傾けてみてください。そこに問題の本質があります。


Q.仕事上の悩み事やグチ等をブログやSNSというところでしか表現?できない部下や若い職員が多い。上司はいろいろ社員のブログ等をチェックしないといけないのか。

A.まず、 「仕事上の悩み事やグチ等をブログやSNSというところで表現」することは、守秘義務違反に反しています。
これは、リーダーシップの問題ではなく、労務管理の問題です。就業規則に厳格にインターネット等の守秘義務に関する取扱規程を整備することをおすすめします。そのうえで、社員教育を行い、注意、指導し、それでもなお改善が見られない場合には、懲戒処分を下す厳しい措置を下すことをおすすめします。
 しかし、悩みやグチをネット上でこぼす人が多いのであれば、社内に何らかの不満が充満している可能性があります。コミュニケーションの機会をもっと増やすことをおすすめします。そうではなく、1人、2人であれば、確率論的に問題社員は優良企業でも発生します。どちらであるか見極めが重要です。


Q.高いモチベーションを継続することができない。

A.王道でいうならば、 リーダーが、①目標を掲げる、②先頭を走る、③決める、④伝えるの4つの役割をしっかりと果たすことがモチベーションの向上に貢献します。最も重要なのは、トップリーダーである社長が4つをしっかりと役割を果たすことです。、 トップリーダーが掲げる目標を、ビジョンであったり、経営理念と呼びます。一般的には、「会社の明確なビジョンが見えない」ということで社員のモチベーションが低下することが良くあります。


Q.目標達成の為でなく、個人への不満や悪口などマイナスな発言があり、目標を追えるチームワーク作りができていない。導き方に悩んでいます。

A. その目標は魅力的な目標ですか?ワクワクする目標ですか?その目標を達成するとその人はどんないいことがありますか?給料のアップだけではない、他のいいことはありますか?導くためには、魅力的な目標が必要です。「とにかく売れ!」という方法では、なかなか目標に心を一つにすることができません。


Q.なるべく早く、人材の育成(成長)を促すためにはどのような方法がありますか。

A.人材育成は時間がかかるものです。企業における人材育成は、数年、数十年スパンで考えてください。「即戦力を求める」という考えを持ちすぎることで人材育成に失敗している会社をたくさん見ています。
  人材育成では、①気付く、②行動する、③意識が変わるという順番を経て社員が成長していきます。この順番を並べ替えては人勢育成はできません。
 「なるべく早く」という命題に答えるには、「外部の専門家の力を活用する」と言うことが考えられます。
第一命題の①気付くという観点で、外部のコンサルタントを招聘しての社内研修、社外研修への派遣、といったものが考えられます。強烈な気づきをどのように与えられるかが人材育成の最初のステップです。ここができないので、どこも人材育成がうまくいかないことが多くあります。


Q.マネージャーが成長し、力をつけてきた。そうしたら社長の指示に従えなくなってきている。どうすればいい?

A.まず、 社長の指示に従わないことは、業務命令違反です。これは、リーダーシップの問題ではなく、別問題として厳格に対処してください。
 マネージャーは本当に成長したのでしょうか?本当に力をつけてきたのでしょうか?私にはそうは思えません。きっと、業務スキルが向上したに過ぎないのではないでしょうか。
 本当にマネージャーとして成長したならば、以前にも増して社長の本当の考えを理解し、しっかりと指示に従っていくはずです。また、社長の指示を自分の部下に伝えて行くのです。
  マネージャーに本当のマネジメントとは何ぞやを理解させてください。
 詳しくは、2013年9月開催の「成果を生み出すマネジメントセミナー」にて(笑)


Q.何回注意しても直らない。会議等で指示してきたことが1か月後も実行できない。どうしたら一回で言うことを聞いてくれるのか。1-100までチェックしなければならないのか。

A.「何回注意しても直らない。」⇒「直りません。何回でも注意してください」、「会議等で指示してきたことが1か月後も実行できない。」⇒「はい。一般的には実行できません。それを見越して計画を立ててください」、「どうしたら一回で言うことを聞いてくれるのか。」⇒「どうやっても一回で言うことは聞いてくれません」、「1-100までチェックしなければならないのか。」⇒「はい。そうです。」
 逆に考えてください。あなたは、やろうと思ったことを1つも漏らさずに全て実行していますか?何らかのことを1度で全て理解しますか。数多くの事象をチェックされることなくもれなくできていますか?
 私は、沖縄で数多くの経営者と接してきましたが、完璧な経営者に出会ったことがありません。数十億、数百億の売上の老舗企業の経営者の方が「僕は、全然だめですよ」、「私は、失敗だらけですよ」、「私は全然完璧じゃありません」、「ご指導お願いします」と口をそろえて言われます。
 社員だったらなおさらです。 まずは、あなた自身が、人間は完璧ではないということを理解してください。社員は経営者の器以上には成長しません。経営者の器を大きくすることが肝要です。そして社員と一緒に成長されることをおすすめします。


Q.創業者が父で、二代目として跡継ぎとして経営していますが、創業者が育てた社員が皆年上で、改革しようとすると必ず反発してきます。どう考えを持ったらいいでしょうか。

A.創業者の悩みと二代目の悩みは異なります。このご質問は、二代目経営者からたくさん相談を受けました。その際に、いつも言っている言葉があります。 「創業者を否定してください」、「創業者が育てた幹部社員は全員辞めてしまう覚悟をしてください」、この2つです。何人もの二代目社長を見ていますが、世代交代に成功した二代目社長はこの2つのことを実行されています。
 「創業者を否定すること」、これは、難しいことでもあるでしょう。しかし、実行してください。経営理念や創業の理念を否定するのではありません。手法を否定するのです。親子の場合、おおむね30年以上の年月が流れているはずです。時代と共に経済環境は変化します。手法は異なって当然なのです。成功体験も時代とともに変化するものです。
  「創業者を否定する」くらいの気概がなければ、次の30年間、社員を率いていくことはできません。父親である創業者とケンカすることもあるでしょう。どうぞケンカしてください。やり方が合わなければ、自分か父親のどちらかが会社を出ていく覚悟で経営をすべきです。「創業者を否定する」くらい、ケンカできるくらい自分のポリシーが確立されていると父親である創業者が理解できたとき、初めて引き継ぎが完了するのでしょう。
 一般的には、創業者も二代目も、社長であれば、素直です。会社を存続させるためであれば、自分自身を変化させることが可能です。しかし、一般的に、人間は変化になかなか対応できないものです。とりわけ、先代社長に長年仕えた幹部社員はその手法が染みついてなかなか変化することが難しいものです。 新しいやり方についてこられない人は辞めてもらうくらいの気概で取り組まなければ、改革はできません。

Q.社員同士の仲が悪く、コミュニケーションがとれない。

A. 社員同士が仲が悪いこととコミニュケーションがとれないことは、問題が別物です。
確かに社員同士の仲が良い方がよいですが、私たちは、仕事を中心に集まっているのです。仲良しサークルではありません。極論するならば、やるべき仕事をしているのであれば、仲が悪くても問題はないのです。ただし、チームで仕事をするからには、コミニュケーションがとれないのであれば、仕事に支障を与えます。ひいてはお客様に迷惑を掛けます。 何のために仕事をするのか、お客様のために仕事をすることをきちんと説いて、お客様に迷惑を掛けない程度には、最低限コミニュケーションをとるように指導するとよいでしょう。


Q.社員が自分の好きな仕事はしっかりとやるが苦手な事には手を付けたがらないので仕向ける方法をどうすればよいか。

A. 自分の好きな仕事だけをやらせてはいかがでしょうか。苦手な仕事をやらせても効率は良くありません。セミナーでも申した通り、好きな仕事、得意な仕事、時間を忘れて没頭できるような仕事を徹底して突き詰めていく方法をとる方が生産性が上がります。ただし、本当にプロフェッショナルを目指そうとしたときには、関連する苦手なことについても克服したくなってくるものです。まずは、好きな仕事を沖縄でナンバーワンになるくらいに徹底してやってみろということです。万が一、人間国宝級にすごい、オリンピック選手並みにすごいプロフェッショナルになるなら、他のことは一切やらなくてもよいとしたらどうでしょう。さもなければ、少しは苦手をやったらどうかとしたらどうでしょう。
それでも、会社で上手にポートフォリオを組んで苦手なことは他の人にやらせるようにしたほうがやっぱり効率的です。


Q.社内ルールを作るが、初めはちゃんとするが1年後にはまた前の状態に戻ります。

A.再度、その社内ルールをちゃんとするように指導・教育してください。教育とはそんなものです。それ以上にその社内ルールを作った最初の3カ月程度の指導・教育が行き届いていないと思います。
 ルールであるならば、そのルールに従わない者に対してはペナルティーを与えてください。これが就業規則上のルールであるならば、懲戒処分をきちんと与えてください。信賞必罰を徹底していないから、同じことを繰り返すのです。ピリッとさせなければいけません。


Q.リーダーシップを取ることがとても苦手です。今後、そのような人をまとめる職業に就く可能性もあり、どのように人をまとめていけば良いのかが分かりません。リーダーシップを取るのに向き、不向きはありますか。そのうち取れるようになりますか。

A.セミナーの資料・DVDを顧問先にお配りしています。それを何度も見てください。リーダーシップをとるのに確かに向き不向きはあります。しかし、だからといって、リーダーシップが取れない訳ではありません。性別、年齢、経験によってリーダーシップのスタイルは違います。しかし、そのリーダーシップの量を増やしていってください。
 リーダーシップはそのうちとれるものではありません。しっかりとリーダーシップを意識した学習と経験を積んでください。もちろん、ごくごくまれには意識しなくてもリーダーシップをたくさん発揮される方もいますが、自分で苦手と思っている人は、とくに意識して学習しなければなりません。しかし、 リーダーシップは技術です。しっかりと学習すれば、必ず、発揮できます。


Q.新人教育(25歳以下)で質問です。「自ら積極的に学ばないといけないよ」と言い聞かせて育てる予定ですが大丈夫でしょうか。応用力を磨き、又、積極的に学ぶ社員になって欲しいと願っています。

A. 新人教育(25歳以下)で、「自ら積極的に学ばないといけないよ」と言い聞かせて育てももちろん構いません。応用力を磨き、又、積極的に学ぶ社員になって欲しいと願っているのであればなおさらです。
その代り、あなた自身、また、先輩達が「自ら積極的に学ぶ」という行動をとっていなければなりません。あなたが、そして、先輩が、具体的にどんな「自ら積極的に学ぶ」という行動をとっていますか?今、挙げてみてください。これは、なかなか挙がりませんよ。もし、あなた自身、また、先輩達が「自ら積極的に学ぶ」という行動をとっていないのであれば、新人教育で「自ら積極的に学ばないといけないよ」ということは、逆効果になるでしょう。
では、どうすればよいのか?
あなたが、そして、先輩が、具体的にどんな「自ら積極的に学ぶ」という行動をすることです。
いつ行動するの?今でしょ。


Q.職員の意識が低く自分から行動しようとしません。ミーティングでは意見を求めてもなかなか発言しません。リーダーとしてどう促せばよいでしょうか。

A.まず、人間の意識はそう簡単に変わらないということを理解してください。もし、本当に職員の意識が低いと思うのであれば、採用戦略から見直さなければなりません。
 採用については、詳しくは、2013年8月開催の「成果を生み出す社員採用術セミナー」にて。
 意識が変わるためには、①気付く、②行動する、③意識が変わるという順番を経る必要がありません。まずは、職員が「①気付く」ということをリーダーとして具体的に、口に出して、行動してください。例えば、「ミーティングで発言することが大事」ということを「気づかせて」ください。その重要性に気付かなければ、行動は変化しません。
 もし、それを気付かせることができなければ、ミーティングを廃止してください。そのうえで、連絡事項は、メールでやりとりしてください。意見が出ない訳ですから、そのミーティングは連絡以外の何の意味もありません。あるいは、一度、ミーティングを排することでミーティングの重要性に気付くかもしれません。


Q.人間、人のやりとり、話し合いがストレスになっています。管理職に向いてないと思います。ストレスがかからない為にはどうすればいいか。

A.文面からすると深刻な問題のように感じます。一度、メンタルヘルスの専門家に相談されてはいかがでしょうか。


Q.管理職を育てるポイントは。

A.まずは、技術としてのリーダーシップ、マネジメントを体系的に学習することです。リーダーシップについては、今回のリーダーシップセミナーがポイントです。
 リーダーシップについては、セミナーの資料・DVDを顧問先にお配りしています。それを見せてください。
 マネジメントについては、詳しくは、2013年9月開催の「成果を生み出すマネジメントセミナー」にて。

Q.組織の向かうゴールと、そこに所属する個人の夢、ゴールを一つのベクトルにすることが理想だと考えています。どうお考えですか。またうまくいくコツがあれば教えてください。

A.全くその通りだと思います。まずは、トップが明確にゴールを明らかにすることです。そして、何度も何度も繰り返しそれを自分の言葉で語ることです。
弊事務所で行っている取り組みをご紹介します。一般的に経営理念を暗唱させる会社はよくあります。弊事務所では経営理念は暗唱させません。その代り、新人が入社した際等、重要な場面で、スタッフ全員に、自分自身の言葉で経営理念を語ってもらいます。その際、どんな行動が経営理念を象徴しているかなどを実体験をもって語ってもらいます。この取り組みは非常に効果があると考えています。
弊事務所のスタッフに誰でも結構ですので、「堀下社会保険労務士事務所の経営理念を教えてください」ときいてみてください。皆、自分の言葉で語りますよ。

Q.労働集約型で女性オンリーの職場の為か「リーダーシップ」を取ろうとする者がいると潰される様です。なので、お互いが前に出ない様に気を使いあっている気がします。

A.難しい問題ですね。確かに、女性特有な問題ははらんでいるとも考えられます。しかし、ここは、王道で行きましょう。
リーダーシップは技術です。リーダーは、役職ではなく、非公式な存在です。そのうえで、①目標を掲げる、②先頭を走る、③決める、④伝えるの4つの機能を果たしているのがリーダーです。
リーダーシップで考えるならば、職場の中に「お局様」がいると考えられます。いじめっ子グループの影のリーダーです。最近は、三原順子の時代の金八先生時代のような分かりやすい不良風のいじめっ子リーダーではなく、優等生を装う影のいじめっ子リーダーが数多くいるようです。
お局様は、①良いリーダーシップをとろうとするウザいヤツ・新参者で正論を言うヤツ・現状を変革しようとするめんどくさいヤツを潰すという「明確な目標」を定めます。②潰すという目標を達成するために、率先して(裏で誰かを操りながら)イジメる等の行動を行います。③どうやって潰すか、どうやってイジメるかという具体的な行動を電光石火で決めます。本能のままに行いますから意思決定が速いです。④上手に潰す、イジメるということがとっても楽しいことや、現状を変化させないことがどんなに楽であるかを上手に伝えます。
映画スターウォーズで解説します。「お局様」とは、ダークサイドに落ちたフォース(力)を持っているダースベーダ―なのです。フォース(力)は、使い道によれば、良い力の発揮も、悪い力の発揮もできます。元々、フォースを持っていたアナキン・スカイウォーカーは、あるきっかけでダークサイド(暗黒)に落ちました。そのダースベーダーを倒すのは、良い力の発揮をするルーク・スカイウォーカーです。
では、どうすればよいか?ダースベーダ―と戦うしかありません。皆がルーク・スカイウォーカーとなって戦うしかありません。
あるいは、これをドラえもんのジャイアンやスネ夫と考えてみましょう。この場合の解決策はテレビ版のドラえもんを映画版のドラえもんに変えるのです。テレビ版と映画版の違いは次の通りです。映画版には、宇宙の侵略者と戦う、古代の恐竜を助ける等といった大義名分があり、外部の誰かと戦います。テレビ版は、平々凡々とした毎日です。
つまり、社内の人間関係ばかりを気にしているのではなく、お客様目線を取り入れることが重要なのです。何のために仕事をしているのかといった大義名分、経営理念に立ち返ることが重要です。そうすれば、足の引っ張り合いや潰すといったくだらないことではない、本当に大事なことに集中できます。
うちの会社にルーク・スカイウォーカーのようなカリスマはいないよ。と言われるかもしれません。いえ、います。最後の砦は社長です。 この問題は重大な問題ですから、社長にダースベーダ―と戦ってもらいましょう。

Q.部下の褒め方、タイミングを教えてください。
 
A.褒めるときに最も重要なことは、本気で褒めることです。嘘をついてはいけません。いいと思っていないことを褒めても全くいいことはありません。本当にイイと思っていなくてはいけません。
 褒めるときには本人に感謝をしながら褒めることが大事です。いいことをしたならば、それによって、褒める人も必ずいいことがあったはずですから、それを感謝してください。
 どんな小さなことでも褒める対象はいくらでもあります。上司は、毎日、部下の荒さがしではなく、いいこと探しを全力で行ってください。たくさん出てくるはずです。それが出てこないのであれば、それは、部下が悪いのではなく、上司が悪いのです。
 褒めるときには、心からと申しましたが、そのうえで、まずは、形から入ってください。なかなか、心の底から、感謝して褒めることは最初のうちはうまくいかないでしょう。最初は、形を覚えてください。褒めるときのポイントは、①相手の目を見て、②笑顔で、③感謝の気持ちを口に出して、褒めてください。
 じゃあ、タイミング。いつ褒めるの?今でしょ!